Autores:
Liliana Lima
Ángela Daboín
Eddy Luz León
Flor Vides
Juan Poletto
Lili Hernández
Liliana Lima
Trabajo con fines académicos enmarcado en el Seminario Procesos Decisorios y Factores Éticos del Doctorado en Ciencias de la Ingeniería. Mención Productividad. UNEXPO. Barquisimeto.Enero-Abril, 2010
INTRODUCCIÓN Pensar la creatividad y, sobre todo, valorarla en su dimensión compleja es una necesidad que va más allá de la simple mirada: es una tarea con amplias implicaciones organizacionales. Entonces, pensar el fenómeno creativo significa pensar al ser humano en el contexto específico de su actividad organizada, compleja y contradictoria. El liderazgo humano, aquel que se compone de los elementos mente y corazón, es un aspecto clave y determinante al momento de tomar decisiones. Lo complejo y lo humano, la creatividad y el liderazgo, la interdependencia, la forma de concebir la realidad, la integración de procesos pertenecientes a diferentes planos de esta realidad: psicológicos, culturales, políticos, raciales, y la percepción de la toma de decisiones como una relación multidimensional con características éticas condicionantes, son el principal objetivo de este trabajo que se estructura sobre tres grandes espacios conceptuales: La Creatividad, El Liderazgo y la Toma de Decisiones, comprendidos sobre los ejes de la complejidad y la ética, encontrando las relaciones multidimensionales existentes que proporcionan un entrelazado dinámico y difuso que persiste en la integridad de este proceso.
Para lograr lo anterior se ha profundizado en la bibliografía concebida para el tratamiento de los temas referidos y se abordan principalmente los siguientes puntos: definición de creatividad y su concepción biológica para justificar su característica propia como proceso humano, la descripción de este proceso creativo que se complementa con la toma de decisión y en el que se considera relevante el proceso de comunicación, las barreras estudiadas y conocidas que impiden el proceso creativo y el reconocimiento de la complejidad, el caos, la crisis transformacional como los elementos explicativos que originan la novedad y la creatividad desde la interpretación de los sistemas adaptativos complejos, el liderazgo como elemento humano, los principales hallazgos en cuanto a la tipificación y estilos practicados y conocidos de liderazgo, las comparaciones entre ellos, el líder que emerge y sus características de creatividad, finalizando con la referencia ética de estos procesos ante las diferentes amenazas y el establecimiento de un lenguaje y accionar ético.
La principal reflexión consiste en la definición de este sistema complejo, focalizado sobre los tres conceptos estudiados, sus características, su interacción con el ambiente circundante y consigo mismo. Todo ello para contribuir con el reconocimiento por parte del individuo que toma decisiones, de la importancia trascendental, sistémica y estructural de este acto.
“La imaginación es más importante que el conocimiento, porque la primera es infinita, mientras que el conocimiento siempre será limitado”.
Albert Einstein
CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES Algunos autores norteamericanos en su búsqueda de los factores que determinan el proceso de toma de decisiones, han encontrado que los gerentes, por regla casi general no realizan estrictamente todas las etapas del proceso administrativo. Demostraron que soportan la mayoría de sus decisiones siguiendo el sendero de la heurística (el arte de inventar), la intuición (hoy definida como inteligencia intuitiva) y la creatividad y no siguiendo sólo el sendero de la racionalidad. Pero, ¿qué es creatividad?, ¿Cómo la intuición forma parte del proceso de toma de decisiones? Las respuestas a estas interrogantes se presentan a continuación.
Creatividad Como una primera aproximación de respuesta a esta pregunta se consulta el diccionario de la Real Academia Española (RAE, 2001), donde se define creatividad como facultad de crear, capacidad de creación. Etimológicamente creare, crear, significa engendrar, dar a luz, implica producir algo de la nada.
Por su parte Salgado (2007), hace un collage de diferentes definiciones que algunos autores han hecho sobre creatividad, las cuales se presentan a continuación junto a la de otros autores consultados.
• Proceso para formular ideas e hipótesis, probando éstas y comunicando los resultados (Torrance, 1959).
• Producción de una idea, un concepto, una creación o un descubrimiento que es nuevo, original, útil y que satisface tanto a su creador como a otros durante algún período (Gregory, 1967).
• Habilidad para desarrollar e implementar nuevas y mejores soluciones (Steiner, 1966).
• Disposición para crear que existe en estado potencial en todas las edades. Estrechamente dependiente del medio sociocultural, esta tendencia natural a realizarse requiere de condiciones favorables para su expresión (Sillamy, 1970).
• Una actitud mental y una técnica de pensamiento (De Bono, 1986)
• Una forma de pensar cuyo resultado son cosas que tienen a la vez novedad y valor (Romo, 1977 ).
Las definiciones anteriores conjugan diversas acciones como crear, producir algo que no existía, formulación de ideas, pasando por diversos campos del saber humano hasta el establecimiento de condiciones morfológicas asociadas con el desarrollo creativo.
Al analizar de manera integral las definiciones anteriores en el contexto de la toma de decisiones se puede concluir, que creatividad es la generación de una nueva idea, es una capacidad de carácter cognitivo afectivo que le permite a la persona organizar un proceso psicológico que lo lleve a mostrar un comportamiento nuevo u original, flexible, fluido y organizado, orientado a la búsqueda, la detección y solución de un problema.
La creatividad supone la creación de algo que es original, que es nuevo y por tanto que se sale de lo habitual y de lo cotidiano pero que además es valioso para el entorno, es decir, tiene un valor, una utilidad para aquellas personas que han de emplearlo. Es importante en este punto distinguir los términos creatividad e innovación, ya que aunque son conceptos que están íntimamente relacionados no son exactamente lo mismo. La creatividad solo tiene sentido cuando se busca su aplicación práctica, esto es innovación.
Ivancevich y otros (1997) definen ambos términos de la siguiente manera:
• Creatividad capacidad de dar existencia a algo nuevo.
• Innovación es la generación de una nueva idea y su plasmación en un nuevo producto, proceso o servicio conducente al crecimiento y creación de beneficio.
Desde esta perspectiva, un tomador de decisiones creativo debe ser capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo, el mayor valor de la creatividad en el proceso de toma de decisiones está en el desarrollo de alternativas, es decir, generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema y ponerlas en práctica, para ello debe emprenderse el proceso creativo.
Antes de abordar el proceso creativo en la toma de decisiones, es necesario apuntar algunas cuestiones con respecto a su génesis dentro del cuerpo humano: el cerebro.
El cerebro, dos hemisferios: racional y emocional El proceso creativo tiene su origen en el cerebro. El cerebro humano pesa alrededor de 1300 o 2200 gramos y está dividido en dos hemisferios uno derecho y otro izquierdo, unidos por el cuerpo calloso cuya función es la de enlazar los dos hemisferios a través de impulsos nerviosos. Cada hemisferio cerebral es responsable de ciertas habilidades y capacidades específicas, aunque su distribución no es tajante, ni perfecta, se listan a continuación algunas actividades desarrolladas por los hemisferios cerebrales.
• Hemisferio izquierdo: el habla, la escritura, razonamiento lógico, matemático y analítico, análisis secuencial de hechos, conciencia del tiempo, entre otras.
• Hemisferio derecho: aprecia la belleza, es no verbal, tiene una visión integradora, es emotivo, base de la creatividad y la intuición, opera a través de imágenes, integra la personalidad del individuo, no es consciente del tiempo, entre otras.
El cerebro como órgano del pensamiento es el instrumento más valioso para cualquier persona y en particular para aquellos que desean crear algo nuevo o innovar. Sin embargo, es importante considerar la acotación de Sternberg y O´ Hara (2005) sobre que hay personas con cerebros muy creativos, pero usan sus cerebros para fines malos. Los ataques de Nueva York fueron creativos. Lo que el mundo necesita ahora no sólo es la creatividad, sino el equilibrio entre la inteligencia, sus partes más analíticas, la creatividad y la sabiduría para usar el cerebro para fines buenos.
En el contexto del proceso de toma de decisiones, y específicamente en lo que se refiere al tema del análisis y la intuición en la toma de decisiones, se le concede una significación importante al papel de ambos hemisferios cerebrales en el proceso creativo: el hemisferio derecho es intuitivo, integrador, visual, emocional y procesa la información de forma simultánea, carga de emoción a la voluntad, ve la solución a los problemas y genera las ideas mediante la imaginación, la intuición, los sueños. Por su parte, el hemisferio izquierdo es lógico, analítico, cuantitativo, de manejo de detalles y secuencial. Analiza y critica las proposiciones del hemisferio derecho, desarrolla las funciones de lógica, análisis y de crítica a las proposiciones del hemisferio derecho. Es totalmente racional.
Especialistas como Goleman (2001) y Mintzberg (citado por Codina (2008)) quienes se apoyan en los trabajos de Roger Sperry, Premio Nóbel de Fisiología en 1981 por sus investigaciones sobre el cerebro dividido, describen que se puede identificar la diferencia entre los procesos racionales y los emocionales, en la percepción de señales del entorno y en los comportamientos que se derivan de estos. Plantean que tenemos dos mentes: una mente racional, de la que somos típicamente más conscientes, más destacada en cuanto a la reflexión, capaz de analizar y de razonar, es decir, aptitudes que se atribuyen al hemisferio izquierdo; y otra, la mente emocional, que percibe sensaciones, relaciones, genera corazonadas, motiva la ruptura con el análisis lógico, más propensa a la creatividad y a la intuición, es decir, aptitudes que se atribuyen al hemisferio derecho.
Al respeto Goleman (1983) plantea que en un sentido muy real, los seres humanos tenemos dos mentes, una que piensa y otra que siente. Estas dos formas, fundamentalmente diferentes de conocimiento, interactúan para construir la vida mental. Una, la mente racional, es la forma de comprensión de la que somos típicamente conscientes: más destacada en cuanto a la conciencia, reflexiva, capaz de analizar y meditar; pero junto a este, existe otro sistema de conocimiento impulsivo y poderoso, aunque a veces ilógico que es la mente emocional.
Según investigaciones resumidas por Goleman (op. cit), el sentimiento es anterior al pensamiento, es decir, que la circulación de una señal llega más rápido a la parte del cerebro que genera una emoción que a la parte que razona el carácter de la señal recibida y cuál debe ser la respuesta correcta. Esto es lo que le concede el poder que tienen las emociones de alterar el pensamiento. En este sentido, estudios de Sagán (1989) (citado por Codina (2008)) describen como los mensajes procedentes de nuestros sentidos: ojos, oídos, tacto, son registrados primero por la estructura cerebral más comprometida con la memoria emocional (la amígdala cerebral) antes de pasar a la neocorteza cerebral, donde se producen los procesos de razonamiento.
De acuerdo a lo expresado, el cerebro tiene dos hemisferios (derecho e izquierdo) que generan el pensamiento y por tanto el talento creativo e innovador. Cada uno de esos hemisferios tiene funciones claramente definidas que participan en el proceso creativo. El hemisferio derecho es responsable de generar la chispa de la creatividad y el hemisferio izquierdo de procesarla. Si las inquietudes del creativo no son procesadas y organizadas por el hemisferio izquierdo, quedarán sólo como ideas potenciales. A continuación se describe ese proceso creativo en el contexto de la toma de decisiones.
Proceso Creativo y la Toma de Decisiones Como se ha venido expresando, el ser humano tiene dos procesos de pensamiento. El hemisferio izquierdo se encarga del proceso analítico y verbal, mientras que el derecho es el intuitivo. Las teorías psicoanalíticas explican que en el cerebro humano las ideas (creatividad) se producen en el inconsciente y se hacen conscientes al pasar las barreras del "yo" (normas impuestas socialmente) y del "superyo" (valores morales de cada uno). Esas barreras, ubicadas mayormente en el lado izquierdo del cerebro, son las responsables de que la creatividad no se manifieste en el individuo.
El proceso creativo, como desarrollo de nuevas ideas, se completa con la toma de decisiones, poniéndolas en práctica luego de una serie de análisis que permitirán definir la idea más adecuada, pues la creatividad no es sólo el proceso de generación de ideas sino también la gestión de las mismas para que se traduzcan en innovaciones que generen valor.
Algunas propuestas de los estudiosos como fases para este proceso creativo son: 1) Internalización o definición del problema a través de una serie de preguntas, 2) Preparación, un momento de observación y reflexión, decisión consciente de resolver el problema, 3) Incubación, un proceso generador de ideas, 4) Iluminación, un momento de acción y de aparente espontaneidad de emergencia de ideas y 5) Verificación, una forma de evaluación control. Como se puede observar, desde este punto de vista, la generación de ideas creativas es el resultado de un proceso de maduración que no culmina con la idea genial, sino con su evaluación y comprobación física.
En el proceso anterior, para la generación de las ideas será necesaria la mayor cantidad de información posible. Todos los datos serán utilizados, aunque en principio pueda no parecerlo. Una vez agotado este primer paso, se pasará al análisis desde todos los puntos de vista, factibilidad técnica, económica, etc. Deberá combinarse para esto, actividades individuales y grupales. Hasta aquí, esta tarea es responsabilidad del hemisferio izquierdo. El siguiente paso será tratar de analizar el problema en forma inconsciente para que el hemisferio derecho pueda hacer su aporte.
Otro autor, Wallas (citado por Varela (2001)), describe el proceso creativo en función de las siguientes fases: 1) Encuentro, consiste en el momento en que el individuo percibe o experimenta un problema o una situación para la cual no tiene solución, es un problema nuevo; 2) Preparación, corresponde a todas las actividades que el ser humano experimenta para entender el problema; incluye la búsqueda de datos, análisis de los factores y variables que influyen, bases tecnológicas; 3) Concentración, se trata del encuentro con una línea de acción, de un principio, de un direccionamiento que la mente humana empieza a dar mediante diferentes asociaciones, al unir varios marcos de referencia; 4) Incubación, corresponde al incesante proceso que la mente humana sigue haciendo de las posibles soluciones, de las posibles combinaciones, de la información que se haya recogido. En sentido figurado es la digestión de todos los elementos que la mente logra seleccionar e idear sobre el problema; 5) Iluminación, es el volumen o esencia cuando finalmente la mente genera un producto, es momento del eureka, del “buena esa”, del “al fin”. Es la llegada de la luz definitiva. Es el momento en que el proceso creativo llega a su máximo; 6) Verificación, es la comprobación de la validez de la solución, es estudiar las características de viabilidad; y 7) Persuasión, corresponde al cierre del proceso creativo, es cuando la solución se comunica, y se convence a los usuarios de la validez de ella como solución.
Sternberg (2005) resume estas fases en básicamente tres partes. Una parte es generar la idea. La segunda es analizar la idea, porque nadie siempre tiene buenas ideas, ni Einstein, ni Picasso, ni nadie. Por eso es importante, después de tener la idea, analizarla y preguntarse si es la mejor idea que se puede generar. Y la tercera parte es vender la idea, porque se necesita darse cuenta de que cuando se tiene una idea creativa generalmente las otras personas no van a aceptar la idea. Entonces se entra en un proceso de convencerlas de que la idea vale la pena.
Por otro lado, es importante señalar lo fundamental de la fase de persuasión en el proceso creativo como estrategia de aprendizaje organizacional. Recordando la teoría de acción de Argyris y Shön (1974), el proceso creativo y la comunicación de una idea exitosa contribuyen con el aprendizaje de doble bucle.
Barreras que impiden el desarrollo de la Creatividad Ramos (2007) define las barreras como actitudes negativas que impiden expresar el yo; son obstáculos con una carga afectiva negativa llena de energía que impiden la expresión, la comunicación, la experimentación y la creación. Todo bloqueo a la creatividad procede del miedo que el individuo tiene de sus emociones y de las necesidades de su yo profundo. Según la autora las barreras se clasifican en:
• Barreras Culturales: están asociadas a tabúes y costumbres que envuelven la vida en un lugar determinado por patrones, reglas y leyes que no dejan crecer. Así como la cultura es fuente de riqueza también puede producir bloqueos de competencia, de rol de sexo, sobre valoración social de la inteligencia, y la orientación hacia el éxito.
• Barreras Intelectuales o Expresivas: se manifiestan en el uso inadecuado del lenguaje para resolver un problema, intentar resolverlo matemáticamente cuando sería más eficaz imaginárselo o utilizar palabras. Es ser esclavo de un aprendizaje rígido cuando hay que saber que el trabajo sin estructuras rígidas, reflexivo y participativo conduce a un aprendizaje útil y potenciador de infinitas ideas.
• Barreras Conceptuales: se refiere a muros mentales que bloquean la habilidad del individuo para comprender el problema, concebir una solución. La incapacidad de concebir ideas nuevas y reelaborarlas.
• Barreras Perceptivas: se refiere a una incapacidad para percibir o aislar el problema o la información necesaria para resolverlo. Dar por bueno lo obvio y rigidez perceptiva. Provienen de nosotros mismos, del medio sociocultural o del entorno escolar, en el caso de la educación.
Por otra lado, las barreras para el desarrollo de la creatividad pueden asociarse a las aptitudes que surgen en función de los hemisferios cerebrales, así, son barreras racionales la crítica apresurada; no poner suficiente distancia del problema, muchas veces por estar tan metido en él, las ideas no surgen; no establecer un abanico suficientemente amplio de posibles soluciones, sin considerar aún las más ambiguas. Adicionalmente, una barrera muy común es la que se da en la imposibilidad de los profesionales para ver las posibles soluciones desde otra óptica que no sea la de su propia formación. Lo importante aquí es rescatar el aporte de cada uno desde su propia visión del asunto. Sin duda, favorecerán la creatividad. Estas barreras se dan en personas con un marcado desarrollo del hemisferio izquierdo.
Por otro lado se encuentran las barreras emocionales. Este tipo de barreras son causadas por el hemisferio derecho del cerebro. La ansiedad hace en la mayoría de los casos, que se tome el camino más corto y sabido es que la perseverancia permite obtener generalmente resultados más satisfactorios. Otra barrera emocional es el miedo al fracaso y, lamentablemente, es una de las más frecuentes ya que desde pequeños, los premios y los castigos favorecen para desarrollar este bloqueo en la adultez. También la falta de motivación o motivación inadecuada hace que no se tome el desafío en su verdadera dimensión. Ciertos prejuicios también limitan la creatividad, la tendencia a asociar las soluciones a modelos mentales preexistentes le es contraria al proceso creativo. Otro bloqueo emocional bastante frecuente es limitar el uso de los sentidos, por lo general las personas tienden a favorecer el uso de unos más que otros y esto lleva a limitar la imaginación.
El libro de la profesora de Harvard Rosalbeth Moss Kanter (1983), The Change Masters, describe diez (10) pasos que no hay que dar si se quiere fomentar la creatividad y la innovación, ellos son:
1. Reciba con sospecha cualquier idea nueva que proceda de abajo, por ser nueva y porque procede de abajo.
2. Insista en que los que necesitan su aprobación para actuar, pasen primero por otros varios niveles de gestión para obtener su visto bueno.
3. Pida a departamentos o a personas que pongan en duda y se critiquen mutuamente sus propuestas. (Esto le ahorrará el trabajo de decidir; usted se limita a escoger al que sobreviva).
4. Exprese libremente sus críticas y contenga sus alabanzas: hágales saber que pueden ser despedidos en cualquier momento.
5. Considere la identificación de problemas como muestras de fracaso, para que las personas no se animen a contárselo cuando haya algo que no funcione en sus áreas.
6. Contrólelo todo cuidadosamente. Asegúrese de que los demás cuenten con frecuencia todo lo que pueda contarse.
7. Tome decisiones para reorganizar o cambiar las políticas en secreto y hágaselas saber a los demás cuando menos lo esperen.
8. Asegúrese de que las demandas de información estén plenamente justificadas, y de que no se entregue información sin restricciones a los gestores.
9. Asigne a los gestores de niveles inferiores, en nombre de la delegación y la participación, la responsabilidad de resolver cómo hacer recortes, despedir, trasladar al personal o de poner en práctica decisiones peligrosas que usted haya tomado.
10. Por encima de todo, no se olvide nunca de que ustedes, los que están arriba, ya saben todo lo que es importante para la organización.
¿Cómo se puede propiciar la creatividad? Aunque no existen recetas aplicables a todo el mundo que den siempre buenos resultados para propiciar la creatividad, a continuación se muestra la propuesta de Ivancevich y otros (1997) para que un gestor pueda propiciar la creatividad en la toma de decisiones de una organización.
1. Desarrollar una aceptación al cambio: los miembros de la organización deben persuadirse de que el cambio les beneficiará a ellos y a la organización. Es más probable que surja esta persuasión si los miembros participan con sus gestores en la toma de decisiones.
2. Fomentar las ideas nuevas: los directivos de las organizaciones deben dejar claro, con palabras y hechos, que recibirán con agrado nuevos enfoques. Para estimular la creatividad, los gestores han de estar dispuestos a escuchar las sugerencias de sus subordinados y de llevar a la práctica las más prometedoras.
3. Permitir la mayor interacción: se fomenta un clima permisivo, creativo, dando a las personas la oportunidad de interactuar con los miembros de su grupo y con los de otros grupos. Esta interacción estimula el intercambio de información útil, el libre curso de las ideas y nuevos puntos de vista sobre los problemas.
4. Ser tolerante con los fallos: muchas ideas nuevas terminan mostrándose poco prácticas o inútiles. Los gestores deben aceptar el hecho de que se invertirán recursos en experimentar con nuevas ideas que no darán resultado.
5. Proponer objetivos claros y libertad para alcanzarlos: la creatividad de los miembros de la organización ha de tener una finalidad y una dirección.
6. Ofrecer reconocimiento: los individuos creativos están motivados para trabajar intensamente en tareas que suscitan su interés. Sin embargo, al igual que las demás personas, les gusta verse recompensados por una tarea bien hecha.
Técnicas y elementos que facilitan el proceso creativo Las técnicas de adiestramiento para la creatividad se agrupan, por regla general, en cuatro categorías:
1. Las técnicas de fluidez, que han sido diseñadas para estimular la generación de ideas. La más antigua es la reunión imaginativa (brainstorming) o tormenta de ideas. Otras como la escritura de cerebros, los mapas mentales, las técnicas Delphi o la del Grupo Nominal también son usadas.
2. Las sesiones de excursión, que impulsan la mente a iluminar ideas. Están dirigidos a descargar la mente de una persona de un problema de manera que su inconsciente pueda rumiar sobre el mismo.
3. Los interruptores de ideas, que obligan a los pensadores a replantearse los problemas en formas novedosas. Mantienen la atención sobre el problema, pero lo sitúan bajo una perspectiva diferente.
4. Los ejercicios de sacudida, que sirven para que los grupos se suelten y se hagan más receptivos a ideas insólitas. Se emplean juegos a actividades de equipo para ayudar a las personas a reír y relajarse.
Existen muchas técnicas que permiten desarrollar las áreas emocionales y que fomentan las ideas creativas. Algunas de las más conocidas son los juegos, la lectura, los hobbies, la escritura.
Complejidad y Creatividad De acuerdo a la creática originaria según Stacey (1996) es el desorden, el material con que se constituye la vida y la creatividad, sin seguir un diseño previo, sino por "un proceso espontáneo de autoorganización que genera resultados emergentes, imprevisibles e inéditos.” p12
Los sistemas complejos son capaces de percatarse de los inconvenientes del entorno, de los fallos y las dificultades que éste genera, provocando la necesidad de respuestas nuevas para la supervivencia.
En los sistemas complejos el avance y la novedad determinan el factor creativo clave que permite la existencia de nuevos seres, mediante modificaciones importantes tanto en la estructura como en el funcionamiento de los mismos.
Pensar la creatividad y, sobre todo, valorarla en su dimensión compleja es una necesidad que va más allá de la simple mirada: es una tarea con amplias implicaciones organizacionales. Entonces, pensar el fenómeno creativo significa pensar al ser humano en el contexto específico de su actividad organizada, compleja y contradictoria.
Para desarrollar la creatividad es necesario considerar que ésta no es un elemento aislado de la personalidad, sino que en el proceso creativo intervienen los hábitos, conocimiento, creencias, destrezas y el entorno social del individuo. Existen todo un conjunto de interacciones y componentes que retroactúan impulsado el pensamiento creativo.
Para un mejor desarrollo de la creatividad es necesario abandonar los patrones regulares de pensamiento y así liberar las ideas contenidas en cada individuo. Sin embargo, la creatividad se desarrolla por atractores no específicos en la complejidad del entorno.
La capacidad o habilidad de plantear, identificar o proponer problemas necesitan el sustento creativo. No obstante, la mayoría de las técnicas de creatividad están centradas en proponer estrategias para resolver problemas y no para plantearlos. Detectar problemas depende las capacidades y potencialidades del pensamiento complejo.
La creatividad integra procesos pertenecientes a diferentes planos de la realidad: psicológicos, culturales, políticos, raciales, etcétera, lo que obliga a conceptualizarla como una relación social multidimensional. Reducir el proceso creativo a una experiencia exclusivamente psicológica o cognitiva significa descontextualizarla de su marco social, grupal, económico, cultural o político; y al revés, desconocer el carácter singular, único e irrepetible de la experiencia creativa individual, equivale a eliminar al sujeto del proceso creativo. Esta idea cobra especial relevancia cuando se ubica la creatividad en las organizaciones. La creatividad se desarrolla a partir de un proceso recursivo que se sintetiza en: generar, probar, evaluar para volver sobre si mismo.
Sistemas Adaptativos Complejos Según Stacey (1996), en los sistemas adaptativos complejos existe siempre un espacio para la novedad. Entre la estabilidad de la repetición del repertorio de conductos ya existentes en el pasado, que representan un patrón seguro para el comportamiento del presente y del futuro, existe también la inestabilidad desintegradora, que representa la búsqueda de un patrón inexistente de comportamiento, que genera una nueva indeterminación o el caos. Se apunta al ámbito creativo de la divergencia múltiple y compleja en que se abren nuevas posibilidades creadoras.
Crear es el esfuerzo (temporario) por reducir o controlar la complejidad del entorno. No se avanza rectilíneamente, se evoluciona irreversiblemente. La inestabilidad de los procesos y la desorganización pueden ser crisis transformadoras. Toda ruptura da lugar a algo nuevo, a la exploración de nuevos nichos. La destrucción puede ser el sustrato de la creación de la novedad Gadner (1997).
Se trata de la quiebra que produce el paradigma de la creación en el que un esquema o matriz de pensamiento o acción es destruido y sustituido por otro Schuschny (2008).
Los sistemas adaptativos complejos siempre tienen una finalidad en sí mismos y un propósito básico mínimo: sobrevivir, mantenerse, evitar la destrucción. En estos sistemas, sus elementos interactúan entre sí. La interacción recíproca implica que los distintos agentes o componentes del sistema están relacionados entre sí en redes y cuando uno actúa, los demás sufren el efecto de esta actuación. La interactividad se produce usualmente entre los ingredientes internos en los sistemas adaptativos complejos y con otros elementos externos que existen en el entorno.
Los sistemas complejos evolucionan a la par que evoluciona el ambiente; son impresivos, reactivos y reproductivos o imitativos en gran medida. Poseen la variabilidad del comportamiento. Los sistemas complejos se caracterizan por la capacidad de formular varios esquemas, reglas y formas distintas de comportamiento:
• Orientan, interactúan y se integran con el entorno.
• Afectan su propio funcionamiento.
• Permiten enriquecer el repertorio de los recursos con que cuentan.
• Actúan en concordancia con su naturaleza y sentido.
Los sistemas pues, interactúan con el ambiente circundante y consigo mismo. Los sistemas complejos interactúan de un modo no lineal, con retroacción, de manera caótica o turbulenta.
Los sistemas complejos se caracterizan por su capacidad de descubrimiento y aprendizaje: son capaces de aprender sobre sí mismos, acerca del medio ambiente, sobre las consecuencias del impacto de su intervención. Ellos pueden cambiar, es decir, pueden crecer, avanzar, mejorar y adaptar su actuación y modificar los esquemas y hábitos de comportamiento que ya tienen. Se trata de formas de aprendizaje simple y formas de aprendizaje de doble vía interactiva (Stacey, 1996, p.67.)
Creatividad y Motivación El desarrollo de la creatividad requiere motivación, disposición y confianza. Tal y como lo afirmó Norman Vicent Peale: "Puedes, si crees que puedes". Esto indica que la creatividad es obra o consecuencia de la convicción de que "si puedo". Si desoímos las voces que nos desalientan y aprendemos a creer en nuestra inteligencia y en el poder de nuestra mente para producir o encontrar las respuestas, comenzarán a aparecer en abundancia. Es simple: A mayor autoestima, mayor creatividad.
El desarrollo de la creatividad tiene múltiples beneficios:
• Aumenta y hace permanente la capacidad de generar ideas.
• Permite vivir de manera productiva dejando atrás la rutina y la rigidez mental.
• Amplía nuestra calidad de vida.
• Favorece la tendencia a vivir una vida más activa y sin aburrimiento.
• Nos hace sentirnos vivos, especiales y originales.
• Nos otorga libertad, capacidad de emerger de situaciones complejas y críticas.
Es obvio que algunos individuos nacen con refinados talentos, sin embargo, para aprender a crear, hay que dedicarse a hacerlo. Sobre esto ha dicho Paúl J. Meyer: "El músico no compone porque está inspirado, sino que se inspira cuando se pone a componer". Es decir, que uno de los caminos de creación es la acción, el trabajo. Esto no niega los momentos de inspiración en los cuales la creatividad parece llegar inesperadamente. Sin embargo, ponerse a pensar, a crear, a generar ideas valiosas voluntariamente, ayuda a formar el hábito de buscar y encontrar nuevas posibilidades.
LIDERAZGO EN LA TOMA DE DECISIONESLíder y Liderazgo Para establecer la relación entre liderazgo y la toma de decisiones se debe comenzar por definir qué es un líder y en qué consiste el liderazgo, para luego establecer una clasificación de los tipos de liderazgo y su influencia en el desarrollo de una organización y la toma de decisiones.
Según la Real Academia Española (RAE, 2001), líder proviene del inglés leader, guía; persona a la que un grupo sigue reconociéndola como jefe u orientadora. El líder tradicional era aquel que por familiaridad heredaba el mando de una empresa, eso generaba gran confianza pues se asumía fidelidad indiscutible, además de los intereses personales por el crecimiento de la organización. Sin embargo, la profesionalización incrementa la necesidad de exigir al líder más conocimientos técnicos entre otras cualidades (Argüelles, s/f).
Ginebra, (citado por Atencio y Arrieta, 2005), define a un líder como:
El líder es una persona común que se distingue de las demás sólo porque busca sistemáticamente la innovación, entusiasma a la gente para conseguirla y trabaja con intensidad para ponerla en práctica. Busca el cambio, responde a él y lo explota como una oportunidad. El líder sabe que las soluciones nunca son definitivas, que no hay nada más problemático que una decisión, porque muchos de los principales problemas fueron creados por nuestras propias soluciones” (p. 3).
Agregan Kouzes y Posner (citados por Soto y Cárdenas, 2007) que el líder percibe lo que otros no pueden y crea visiones, infunde el sentido de compromiso con el ejemplo, tienen aspiraciones y empatía con los subordinados, creando un vínculo importante para la movilización de los recursos emocionales.
Argüelles (s/f), menciona dos teorías del líder, a saber, la teoría de rasgos la cual sostiene que el líder nace (sus raíces son biológicas, es un don natural) y la teoría conductual que se centra en el comportamiento del líder efectivo. Si se observa el comportamiento organizacional se puede aprender a ser líder. Soto y Cárdenas (2007), coinciden con estos tipos de líder y agrega el organizacional, desempeñado en una organización jerárquica donde las responsabilidades de cada nivel están definidas; y el visionario cuyo ingrediente identificador es la visión que tiene el líder de construir un futuro significativo.
Las características de un líder, según Diogo (2010), son:
• El líder es motivador por excelencia.
• No alienta esperanzas inciertas.
• Tiene visión y sabe comunicarla.
• Tiene valores morales y éticos e inspira ser emulado.
• El líder delega tareas y se responsabiliza por ello.
• Es optimista por naturaleza y siempre encuentra una forma para enfrentar adversidades.
• Valora más la eficacia que la eficiencia.
• No maneja a la gente, las inspira al cambio positivo.
• El mayor poder del líder no es dado por la empresa, sino por quienes le siguen.
• Guía pero no controla.
• Pregunta en lugar de mandar.
• La gente lo considera honesto y confiable.
• Está dispuesto a perder si gana en integridad.
• Es paciente, sabe escuchar y aprecia a quienes lo rodean.
• Lidera con la mente y el corazón.
• Está en permanente aprendizaje y busca en los demás conocimiento.
• Tiene poder de decisión rápida cuando es necesario, y la facultad de saber esperar cuando hay tiempo de mejorar una decisión.
• Sabe establecer prioridades en su trabajo y en su vida personal.
• Tiene buen humor.
• Es humilde y sencillo.
• Tiene empatía y es considerado.
• Es tolerante y puede tratar un problema de alguien de su equipo sin entorpecer su relación personal.
• Nunca confunde importante con urgente. Lo urgente si no es importante deja de ser urgente para él.
• No se deja presionar con el tiempo, tiene siempre en mente la importancia del rumbo.
• Cumple con su palabra y da más de lo esperado.
• Se adapta con facilidad a los cambios.
Un líder debe tener claros los objetivos que se desean lograr, basado en su nivel profesional y en un detallado análisis de la información, esto le permite ser más eficaz en el logro de sus metas personales y en coadyuvar a alcanzar las del grupo y organización.
Es natural que un ser humano no puede tener todas estas características juntas, sin embargo de manera mínima se necesita ser confiable, flexible, tener fusible, actitud y pasión, entre otras para surgir y liderizar una organización (Medina, s.f. ).
En la tabla 1 se tiene un conjunto de definiciones de liderazgo según diferentes autores.
Se pueden observar dos elementos comunes en la mayoría de las definiciones expuestas, el primero relacionado con la acción de orientar, promover, dirigir, influir, convencer a grupos de personas, estas acciones con el propósito de obtener objetivos y metas comunes previamente establecidos. En algunas definiciones, aparece la cualidad de ser una orientación que lleve a los subordinados a realizar sus labores de manera voluntaria y con entusiasmo, es decir que la actuación del líder debe ser motivadora. Pero otros aspectos son añadidos y que orientan la definición de liderazgo hacia la visión de beneficio organizacional, tales como dar feedback integrando las opiniones de otros, incrementar la productividad, creatividad e innovación del trabajo con el objeto del éxito organizacional y el de los individuos y por último la toma de decisiones.
Tabla 1. Definiciones de liderazgo
Reuniendo los aspectos más relevantes se puede definir liderazgo como la acción de guiar a grupos de personas, de forma motivadora, al logro de objetivos previamente establecidos para así alcanzar el éxito personal e incrementar la productividad de la organización.
Pero ejercer el liderazgo puede estar enmarcado en diferentes características que bien pueden acelerar o retardar la consecución de los propósitos. Una clasificación de liderazgo establece tres tipos (Rodríguez, 2007), (Tatum et al, 2003):
1. Transformacional: guía estableciendo desafíos y una motivación basada en el desarrollo personal de quienes lo siguen con una orientación hacia la excelencia individual y colectiva estableciendo una misión y visión común. Ve más allá del aquí y el ahora, es carismático.
2. Transaccional: los discípulos son motivados en base a beneficios personales al alcanzar las metas establecidas, existe en este caso una negociación entre el líder y sus seguidores. Son gerentes eficientes que comunican claramente sus planes a los subordinados y resuelven rápidamente los problemas y manejan el logro de los objetivos con recompensas.
3. Laissez faire: el líder renuncia al control, deja que los seguidores manejen sus acciones y tomen decisiones. En algunos casos, también permite ser manejado. Pueden pasar por personas pasivas y tímidas. Podrían no considerarse como líderes. Coincide con el estilo transaccional en tener similar foco de actuación.
Otros estilos de liderazgo son evidenciados por Argüelles y se muestran en la tabla 2.
Los tipos de liderazgo tienen efectos en el trabajo grupal, el clima social y los resultados en una organización (Rodríguez, 2007). Dicen Kahai y Sosik, (citados por Rodríguez, 2007) que “el estilo de liderazgo afecta e influye sobre la creatividad y la productividad individual y, por ende, sobre la productividad global”. También Park, Ogbonna y Harris (citados por Rodríguez, 2007) señalan que “el estilo de liderazgo influye en la toma de decisiones y sobre la cultura competitiva e innovativa”. La selección del estilo de liderazgo depende de diferentes factores, uno de ellos es el tipo de decisión a tomar, su envergadura. Se logrará lo esperado, si de adecúa el estilo de liderazgo a la situación.
Tabla 2. Estilos de liderazgo
Fuente: Elaborado con datos tomados de Argüelles, C. Liderazgo empresarial.
Los tipos de liderazgo tienen efectos en el trabajo grupal, el clima social y los resultados en una organización (Rodríguez, 2007). Dicen Kahai y Sosik, (citados por Rodríguez, 2007) que “el estilo de liderazgo afecta e influye sobre la creatividad y la productividad individual y, por ende, sobre la productividad global”. También Park, Ogbonna y Harris (citados por Rodríguez, 2007) señalan que “el estilo de liderazgo influye en la toma de decisiones y sobre la cultura competitiva e innovativa”. La selección del estilo de liderazgo depende de diferentes factores, uno de ellos es el tipo de decisión a tomar, su envergadura. Se logrará lo esperado, si de adecúa el estilo de liderazgo a la situación.
Es importante diferenciar entre dirección y liderazgo. Argüelles (s/f) y Codina (2008), coinciden en que dirigir es un proceso administrativo de la organización que pasa por la planificación y conducción de actividades, asignación de responsabilidades, centralización de las decisiones, maneja el capital y opera con el personal, los materiales y la tecnología. En contraposición, el líder es creativo, asume riesgos, innova, está orientado por una misión y busca efectividad. La tabla 3 muestra de forma esquemática las diferencias entre directivo y líder.
Tabla 3. Características del directivo vs el líder
Fuente: Los hemisferios cerebrales en Codina, A. (2008).
Coinciden los autores Soto y Cárdenas (2007) y Codina (2008) en que los gerentes o directivos tienen las tareas de planificar, organizar, elaborar presupuestos, facilitan la realización de las tareas para lograr los objetivos de la organización, entre otras actividades. El ciclo de Henry Fayol distribuye las tareas en: planificación, organización, mando y control. En la función de mando está insertado el liderazgo. Sin embargo, en ese caso adopta características distintas que están más orientadas hacia el hemisferio derecho. Lo que Kotter (citado por Codina, 2008), expresa: “no se trata de que lo que se denomina liderazgo sea bueno y lo que llamamos gestión (dirección, administración) sea malo. Simplemente son cosas distintas que sirven para cosas diferentes. Pero ambas son necesarias”.
¿Cómo emerge un líder? De acuerdo a Soto y Cárdenas (2007) el líder emerge de la sociedad por su voluntad de poder, evidenciada en cualquier situación, al existir la necesidad de resolver situaciones de conflicto, protesta, reivindicaciones, entre otras. Sin embargo esa sola voluntad de poder no es suficiente para considerase un líder, es necesario demostrar que en su ejercicio es capaz de obtener éxitos, lo que implica el alcance de avances reales, efectivos, indiscutibles y objetivos.
Con frecuencia la voluntad de poder esconde los mal llamados líderes, constituidos por oportunistas, egocéntricos y megalómanos, cuyo interés no está alineado con el grupo que representa, ni con la sociedad, sino que obedece a intereses personales.
Por otra parte Van (2006), sugiere que los líderes emergen a través de su comportamiento directo y franco, y cómo este comportamiento es percibido por los demás. Afirma además que el liderazgo surge en respuesta a las amenazas y oportunidades. Por ejemplo en los desastres naturales como las sequías, huracanes y terremotos, así como las amenazas sociales como las guerras y rebeliones, es probable que surjan candidatos a el desarrollo del liderazgo, ya que estas situaciones requieren una acción urgente y la movilización del grupo.
La antítesis de un líder Un líder, como se definió en líneas anteriores, debe ser capaz de llevar a su grupo u organización hacia el logro de las metas planteadas con motivación, entusiasmo y con diferentes estilos gerenciales. Sin embargo, un manejo oportuno y sabio de los estatutos puede dar una falsa apariencia de liderazgo.
Generalmente los falsos líderes ocupan los altos cargos de una organización debido a ventajas frágiles en relación con sus oponentes, y en algunas ocasiones con artimañas y trucos. Una vez ocupada la presidencia se apodera de la organización, ejerciendo sobre ella un poder completamente patrimonial.
Está claro que el líder puede tener diferentes estilos de gerenciar, pero nunca deberá ejercer sus funciones de manera unilateral, sino de acuerdo con los estatutos y reglas de la organización. Cuando se sale de estos límites pierde su legalidad (Soto y Cárdenas, 2007).
Un verdadero líder tampoco puede ser un aventurero que lleve a la organización a compromisos de alto riesgo o a realizar saltos al vacío que puedan llevar a una ruina certera. El líder debe saber que por encima de su propio pensamiento está el de la organización, con sus normas, tradición y su visión.
Ética y liderazgo En virtud de que cada vez es más difícil para los líderes corporativos y políticos navegar en entornos cambiantes, donde existen numerosas posibilidades, pero también amenazas, la ética deviene fundamental para un modelo de liderazgo que se quiera presentar consistente en la era postindustrial del siglo XXI.
En medio de ambientes de incertidumbre, los líderes deben presentar una visión significativa y convincente, ya que el liderazgo emana de la confianza y ésta se basa en la comprensión común entre la gente. A medida que esta comprensión se empaña, la ética es el lenguaje que engrana a los líderes con sus empleados, clientes, accionistas, proveedores, legisladores, o comunidad en general.
De acuerdo a Marco (2000), existen varias razones que justifican la ética en el liderazgo. La primera es que los líderes tienen que cortejar la buena voluntad de los empleados para que éstos pongan sus talentos al servicio de los objetivos de la organización. Esto no puede lograrse ejerciendo arbitrariamente el poder conferido por el puesto, o simplemente repartiendo premios y castigos. Los empleados deben hacer suyas la misión y los valores de la compañía, y por eso deben ser tratados con respeto. El valor de la inteligencia de los empleados, sus competencias y su creatividad han cambiado.
La segunda razón de por qué la ética es importante para desarrollar con éxito un liderazgo empresarial a la altura de nuestro tiempo, es por la influencia que la ética de un líder empresarial ejerce en la ética de los empleados. Esto significa que el ejemplo que proporcione el líder en sus seguidores es fundamental.
La tercera razón de por qué la ética es crucial en el liderazgo empresarial se justifica en que, por una parte, en las sociedades post-industriales las personas ya no respetan a los demás simplemente por su cargo en el trabajo, y por otra, porque la sociedad en general rechaza el uso manipulador del poder. Por el contrario, se acepta el poder ejercido con respeto y responsabilidad. La gente sigue voluntariamente a los líderes que respetan. De este modo, el poder y la autoridad en el liderazgo empresarial proceden fundamentalmente del respeto y la confianza. Los líderes tienen que ganarse la confianza y el respeto a través de sus acciones en la empresa y de su trato con los grupos de interés.
Las organizaciones que poseen altos niveles de confianza son potencialmente más innovadoras porque los empleados no tienen miedo de asumir riesgos. Las personas también se adaptan mejor al cambio porque se sienten seguros. Se ha comprobado que el bienestar de una nación y su competitividad están condicionados por el nivel de confianza existente en la sociedad. Las sociedades en donde las personas operan con un alto nivel de confianza son social y económicamente mejores que las sociedades con bajas cotas de confianza.
Por lo anteriormente expresado, la ética no es sólo una cuestión personal, sino interpersonal. El cultivar el sentido de los valores compartidos es la base sobre la que se construyen las estrategias de largo plazo y su puesta en práctica exitosa. Soto y Cárdenas (2007) indican que en las oficinas ejecutivas una estrategia que es incompatible con la cultura de la organización es muy difícil de instituir. Que son abundantes las fusiones fallidas entre compañías cuyas culturas son diferentes. Por lo tanto la práctica exitosa de una estrategia requiere no sólo el compromiso físico e intelectual de la gente, sino también el sentido de los valores y propósitos compartidos, en combinación con su compromiso emocional y espiritual.
Liderazgo y Toma de Decisiones Un rol fundamental de quien ejerce liderazgo es la toma de decisiones. Este rol es independiente del estilo de liderazgo que se ejerza, de la calidad de la decisión, de los valores o de la capacidad creativa del líder, es decir, el líder debe asumir tal responsabilidad considerando la importancia de la influencia que le da a este proceso cada uno de estos enfoques.
Estas áreas desde donde se enfoca la toma de decisiones, han sido temáticas de diferentes investigaciones y se tratarán en esta oportunidad como aspectos fundamentales que deben ser considerados por el líder de la organización (sea empresarial, educacional, pública o el hogar) para desempeñar con éxito la tarea de decidir. Estos aspectos son:
• Estilos de liderazgo
• Criterio de Calidad
• Consideraciones éticas
• Rol de la Intuición
Si bien existen otros, estos abarcan la mayoría de ellos, se desarrollarán el criterio de calidad y el rol de la intuición con mayor exhaustividad pues el resto ya ha sido considerado en los puntos anteriores.
Estilos de Liderazgo El estilo de liderazgo es un determinante estructural del proceso de toma de decisiones (Rodríguez, 2007), esto implica que cada estilo posee características propias que lo distinguen al momento de tomar una decisión. Como se trató anteriormente, existen básicamente tres estilos de liderazgo, el transformacional, transaccional y laissez-faire. En cada estilo se distinguen las características del líder que se enmarca en ellos.
Descritos los diferentes estilos de liderazgo es natural preguntarse si entre ellos existen diferentes estilos para tomar de decisiones. Así como se han estudiado los estilos de liderazgo también se han estudiado desde múltiples perspectivas el proceso de toma de decisiones; sin embargo no existe aún una clasificación de estilos para la toma de decisiones (Tatum y otros, 2003).
Driver y otros (1990), citados por Tatum y otros (2003), establecieron una teoría un poco compleja pero en donde la idea fundamental es que la gente tiene diferentes estilos de decisión. Las diferencias radican en la cantidad de información, el número de alternativas que se consideran y la integración y coordinación de múltiples fuentes de entrada.
Eisenhardt (1989) referenciado por Tatum y otros (2003), concuerdan con Driver y otros (1990) en relación a una posible existencia de estilos de toma de decisión basados en los estilos de liderazgo y añaden que contrario a la teoría de decisiones tradicional, la velocidad de decisión no necesariamente se hace lenta cuando quienes toman las decisiones usan más información, consideran varias alternativas o permiten la integración de nuevas entradas. Cuando una persona posee un profundo conocimiento en un área, ésta puede tomar decisiones rápidas aun cuando se consideren múltiples fuentes de entrada (Tatum y otros, 2003).
Tatum y otros (2003) establecen que teóricamente los diferentes estilos de liderazgo se apoyan en diferentes estilos de decisión. En el caso del estilo transformacional donde el líder es carismático e inspira a sus seguidores a hacer preguntas y buscar nuevas posibilidades, es razonable pensar que el líder trata de sintetizar e integrar mucha información, tanta como sea posible para armar su visión y transmitirla a sus seguidores, así que se puede concluir que los líderes transformacionales adoptan un estilo de decisión más integrativo, detallado y arriesgado.
En el caso de él estilo transaccional y el laissez-faire, los líderes tienden a enfocarse en las metas y las tareas tratando de controlar, resolver o evitar (en el caso del laissez-faire) los problemas. Estas características se pueden asociar a un estilo de decisión menos arriesgado y que refleja limitación en la cantidad de información que se procesa (Tatum y otros, 2003).
Kedia y otros (2002) referenciados por Tatum y otros (2003) argumentan que existe una fuerte conexión entre los estilos de liderazgo y los estilos de decisión que describe Eisenhardt (1989). Ellos declaran que un líder transformacional, opuesto al transaccional, toma en cuanta un amplio rango de entradas y alternativas antes de tomar una decisión, ya que escucha las sugerencias de otros y examina varias alternativas y es más probable que adopte un estilo intuitivo al tomar las decisiones. Por otro lado, los líderes transaccionales o laissez-faire probablemente adopten una forma más limitada al tomar una decisión.
Esta relación hipotética entre los estilos de liderazgo y estilos de toma de decisión se puede observar en la Figura 1.
Figura 1
Vínculos entre estilos de Liderazgo y Estilos de toma de Decisión 
Fuente: Adaptado de: Leadership, decision making, and organizational justice . Tatum y otros (2003)
El que un estilo de liderazgo se más o menos limitado no significa que esté en una escala de menor importancia al momento de tomar una decisión. Existen situaciones en las que no se requiere de mayor proceso cognitivo para tomar una decisión, en todo caso una respuesta heurística será suficiente y por supuesto se hará en menos tiempo. Tampoco se puede considerar como ventajoso el hecho de que un estilo sea más arriesgado que el otro, ni que por el hecho de ser arriesgado se requiera de más tiempo o mayor energía para llevar a cabo la decisión. Este estilo puede permitir una toma de decisión rápida cuando la persona posee un conocimiento profundo del tema o de la situación que enfrenta, tal como en un juego de ajedrez, un experto puede “ver” un movimiento acertado más rápidamente que un novel jugador que apenas conoce el medio.
Criterio de Calidad. Cuando se habla de calidad en una decisión es indiscutible pensar que tal decisión lleva consigo el éxito de la acción.
Algunos pronósticos del éxito de una decisión pertenecen a las deficiencias en los aspectos técnicos del proceso de toma de decisiones. Un enmarcaje inadecuado del problema y el cierre prematuro de una solución son ejemplos de ello, pero los mejores pronósticos de éxito o falla no se encuentran en los procesos cognitivos sino en los sociales, es decir, en el grado de involucramiento de la parte interesada en la búsqueda de solución al problema. Las decisiones que se toman usando la participación promoviendo la acción, son exitosas en el 80% de las veces que son puestas en práctica (Vroom, 2003).
Los líderes se encuentran a diario, semanal o mensualmente con una amplia gama de desafíos que requieren de una solución y esta se puede alcanzar con diferentes procesos de decisión.
Siendo la participación el elemento social que promueve la calidad de la decisión, Vroom (2003) distingue cinco (5) grados de participación a saber:
• Decidir: el líder toma la decisión solo.
• Consultar de manera individual: el líder presenta el problema a cada interesado para conocer sus sugerencias.
• Consultar de manera grupal: el líder presenta el problema al grupo en una reunión.
• Facilitar: el líder hace el papel de facilitador presentando el problema en una reunión, definiéndolo bien y los límites que enmarcan la decisión, cuidándose de no opinar.
• Delegar: el líder permite que sea el grupo quien tome la decisión.
Por otro lado, Vroom (2003) identifica cuatro (4) consecuencias potenciales de la participación. Estas son:
• La calidad de la decisión
• La manera como se implementa
• El tiempo transcurrido para tomar la decisión
• Desarrollo de la decisión.
En relación a la calidad, esta es considerada un componente importante en la eficacia de la decisión. La calidad se refiere a un aspecto analítico de la decisión. Una decisión de alta calidad es aquella cuya puesta en práctica es cónsona con las metas, objetivos y valores de la organización, esto es, teoría adoptada en sintonía con la teoría de acción. La implementación de la decisión estará influenciada por el grado en que el grupo haya entendido y esté dispuesto a mantenerse en la decisión (Vroom, 2003).
Existen situaciones en que el incremento de la participación pone en peligro la calidad de la decisión, ocasiones en las que la participación provoca conflictos que destruyen el equipo en vez de fortalecerlo. Y se dan situaciones en las que una resolución del líder es mejor antes que la participación del grupo en el proceso (Vroom, 2003).
La Figura 2 muestra los factores que influyen en el proceso de toma de decisiones.
Del lado izquierdo de la balanza se encuentran los factores que definen una toma de decisión autocrática o de poca o ninguna participación. Del lado derecho están las cinco condiciones que definen el lado participativo de la toma de decisión. La metáfora de la balanza sugiere un equilibrio entre estas posturas. Ahora bien, en el centro se encuentran dos factores que vale la pena preguntarse cuál es su aporte, estos son la importancia de la decisión y la probabilidad de desacuerdo. El incremento de la importancia de la decisión aumenta su sensibilidad por uno o más factores de los extremos.
Figura 2
Factores que influyen en la toma de decisiones 
Fuente: Adaptado de: Educating managers for decision making and leadership Management .Victor Vroom(2003)
Similarmente al aumentar la probabilidad de conflicto o desacuerdo entre miembros del equipo puede ser una señal de la necesidad de mayor o menor participación dependiendo de la presencia o ausencia de factores de los extremos. Estos dos factores son esenciales para lograr el equilibrio.
La Figura 2 no representa en si un modelo puesto que no se puede usar para tomar una decisión, en todo caso para medir los factores presentes en el problema que se esté enfrentando. Vroom (2003) citándose a sí mismo (Vroom-Yetton, 1973) presentó un modelo, un árbol de decisión formado por nodos y ramas que representaban la presencia o ausencia de factores cuya guía recomendaba un proceso de toma de decisión. El más reciente modelo se representa a través de una matriz de decisión (Ver figura 3). Este modelo es una matriz de tiempo orientado. Esta se utiliza en los casos en que el tiempo para tomar la decisión es importante y no el desarrollo.
Para utilizarla se debe tener un problema en mente, como también un grupo de apoyo potencialmente apto para ayudar a tomar la decisión. Si es un asunto organizacional, el líder y sus seguidores; si es un asunto de educación, el director y el personal docente o bien el profesor y sus estudiantes; si es un asunto familiar, los miembros de la familia.
Para usar la matriz se inicia del lado izquierdo y se procede a calificar la presencia o la ausencia de cada factor circunstancial, seleccionando la H (alto) donde el atributo está presente, o la L (bajo) donde está ausente. Así, no hay manera de cruzar ninguna línea horizontal, de esta forma se hace un camino hacia el lado derecho de la matriz que, cuando se haya llegado, se sugiere el proceso de toma de decisión recomendado.
La utilización de esta matriz de decisión es sencilla, sin embargo es importante resaltar que la presencia de los factores circunstanciales no sólo se limita a un número de factores sino también a los grados de presencia de ellos en la situación que se esté tratando, esto manifiesta la complejidad de las problemáticas que los líderes tienen que enfrentar.
Rausch (2003) añade al factor calidad de las decisiones diciendo que la habilidad del líder está en mejorar la calidad de las decisiones que toma porque las decisiones son el fundamento para la acción.
Este autor propone un modelo práctico para el liderazgo desde las diferentes perspectivas de responsabilidad del líder. Dicho modelo sirve para proveer lineamientos específicos para decisiones de alta calidad.
Figura 3. Matriz de decisión
Fuente: Educating managers for decision making and leadership Management .Victor Vroom(2003)
El modelo consiste en ocho (8) preguntas principales las cuales no significa sean las únicas para el propósito de mejorar la calidad de la decisión. Dentro de estas preguntas principales hay diversos niveles de preguntas más específicas, las cuales permiten aclarar el panorama de la situación que se presenta. Los líderes pueden considerar estas preguntas siempre que tengan que desarrollar un plan, resolver un problema, enfrentar un desafío o explotar una oportunidad.
Las preguntas son las siguientes:
1. Consecuencias. ¿Qué queremos lograr resolviendo este problema?
2. Comunicación. ¿Qué necesitamos hacer de manera que la información que los interesados externos e internos, incluyéndonos, necesitan tener o quieren tener les pueda ser comunicada efectivamente?
3. Participación. ¿Cómo podemos asegurar una participación apropiada de aquellos que pueden y/o deben contribuir con la decisión?
4. Competencia. ¿Si algo tenemos que hacer, tenemos el más alto nivel de competencia posible para todas las actividades?
5. Satisfacción. ¿Cómo podemos asegurar a los interesados, los miembros del equipo como también a otros, que serán satisfechos lo mejor posible con nuestra decisión?
6. Cooperación. ¿Cómo podemos alcanzar el más alto nivel de coordinación y cooperación?
7. Normas. ¿Cómo las normas individuales y organizacionales incluyendo la ética se verán afectadas?, y finalmente
8. Revisión. ¿Dónde necesitamos progresar y revisar funcionamiento, y cómo se afectará al evaluar el funcionamiento?
Igualmente para determinar el nivel de participación en la toma de decisiones Rausch (2003) sugiere otro conjunto de preguntas dentro de la pregunta tres (3) que orientan a decidir cuándo convocar una participación en la decisión.
La belleza de este modelo radica en lo práctico y comprensivo que es y en la facilidad y rapidez con que puede ser aplicado. Es de hacer notar que estas ocho (8) preguntas indican sólo cuestiones que deben ser consideradas, ellas no especifican qué hay que hacer, esto porque las preguntas se aplican a cualquier situación, en diversos entornos, lo que se haga será único para el caso específico que se trate (Raush, 2003).
El modelo de las ocho (8) preguntas es un buen instrumento para iniciarse, en cualquier situación, para tomar decisiones.
Consideraciones éticas La ética empresarial no existe. La ética no es social, ni política. La ética es personal. Es la única regla para tomar decisiones. Maxwell (2005).
De acuerdo con este autor, como ser individual el hombre posee valores donde fundamenta su ética; estos nunca contradecirán la ética de la organización donde pertenece. La ética organizacional está fundamentada en la ética personal de los individuos que conforman la organización. Un líder puede hacer respetar la ética frente a sus seguidores, pero si al ausentarse de ellos por ejemplo, lanza un desperdicio a la calle perjudicando el ambiente, va camino a casa y maltrata al obrero que barre la calle, llega a casa y golpea a su cónyuge, su confiabilidad como líder se derrumba.
La ética por lo tanto es personal, todas las demás acepciones existen porque esta existe, si es que existe. Es en los momentos de incertidumbre en que el carácter del líder es probado, entendiendo el carácter como lo que se es cuando nadie nos ve, también se pone a prueba la integridad. ¿Cómo debe responder un líder (o cualquier persona) ante la posibilidad de evadir un compromiso financiero sabiendo que la estrategia que emplee no le delatará? Las decisiones reflejan el carácter y la integridad del líder.
Tratado ya este tema, sólo se añade que las decisiones deben estar basadas en la ética y no la ética en las decisiones.
Finalmente una pregunta para reflexión: ¿Puede un líder ser ético y tener éxito en sus decisiones?
Rol de la Intuición La intuición es descrita como aquel conocimiento inmediato, que no requiere de deducción ni de análisis, que no sigue un curso racional y quizás no tenga una explicación. Generalmente está relacionada con la experiencia y las decisiones que se toman mediante ella usualmente son emotivas.
Villoro (2010) se refiere a Gerd Gigerenzer, Director del Instituto Max Planck para el Desarrollo Humano, cuando menciona que respecto a la intuición éste sostiene que ignorar cierta información de la que uno dispone es bueno; que a veces es mejor en un mundo incierto tener sólo parte de la información. Gigerenzer define la intuición como la inteligencia del inconsciente.
Varios autores referidos por Patton (2003) llaman a la intuición “experticia condensada”, una frase que sugiere cómo el conocimiento trabaja y qué puede hacer. Este conocimiento trabaja a través de reglas básicas que juegan un papel importante en las ejecuciones subconscientes de la mente.
Estas reglas son guías de acción que quienes deciden han creado a lo largo de su experiencia y observaciones a través del ensayo y error. Algunos líderes han aprendido a identificar qué necesitan para tomar decisiones eficaces aplicando estas reglas de forma automática, sin pensarlo mucho y a tiempo.
Maxwell (1998) habla acerca de la intuición en el liderazgo como una virtud que hace ver lo que no está a simple vista, percibir factores intangibles, entenderlos y usarlos para alcanzar las metas. Hay quienes nacen con esa virtud, otros, tienen que desarrollarla. No se trata de que el líder posea esta habilidad natural o no, al final la obtención de ella es el resultado de la habilidad y las técnicas aprendidas.
La intuición es una característica del pensamiento lateral, ver más allá de lo visible abre las posibilidades de obtener respuestas creativas ante situaciones de incertidumbre. De Bono (1986) dice:
El pensamiento lateral puede cultivarse con el estudio y desarrollarse mediante ejercicios prácticos de manera que pueda aplicarse de forma sistemática a la solución de problemas de la vida diaria y profesional. Es posible adquirir habilidad en su uso al igual que se adquiere habilidad en la matemática y en otros campos del saber (p.9).
También entonces se puede desarrollar la intuición.
Cuando se trata del proceso de toma de decisiones, la intuición juega un papel importante. Como se dijera anteriormente, hay quienes poseen la intuición como una capacidad natural, como también existen aquellos quienes deben trabajar duro para desarrollarla. Al respecto Patton (2003) dice que cuando se trata de tomar decisiones intuitivas de calidad, debe existir una estrecha relación entre la habilidad natural de sentir los elementos esenciales para una decisión certera y alimentar esta habilidad para hacerlo.
Los líderes que poseen este talento natural tomarán mejores decisiones intuitivas si conscientemente desarrollan hábitos de toma de decisiones. Las decisiones tomadas intuitivamente consideran más los asuntos que son críticos de la situación. No necesariamente mucha información del problema promueve una decisión acertada, en ocasiones esto incapacita la mente para usar la intuición.
Existen otros aspectos muy importantes que deben ser considerados cuando se habla de la intuición y la toma de decisiones. Simon (1997) referenciado por Patton (2003) expresa que existen estilos de decisión que se basan sólo en la intuición y aquellos que solamente lo hacen mediante técnicas analíticas, pero que probablemente haya alguno que combina las dos herramientas. Es probable también que esto sea así, dependiendo del problema a resolver o del contexto de la situación.
Snowden y Boone (2007) describen cinco contextos a los que puede enfrentarse el liderazgo y encontrarse con que, lo que conoce para tomar decisiones en uno no funciona para el otro. Estos contextos son: simple, complicado, complejo, caótico o de desorden. En el primero y el segundo son contextos de cierta estabilidad, más el primero que el segundo, y por lo tanto las técnicas analíticas de toma de decisiones pudieran funcionar en estos contextos. Sin embargo en el complicado es posible que no todos puedan ver la solución. En el complejo, la alternativa de solución emerge, usando la intuición y la creatividad, se puede fallar pero sin riesgo. En el contexto caótico, no hay respuestas correctas, no hay patrones claros, primero se requiere crear un orden para salir del caos a la complejidad y finalmente, en el desorden, no se sabe cuál de los cuatro anteriores predomina, la salida es dividir y ubicar en los contextos anteriores. De esta manera el líder tomará decisiones adecuadas en cada contexto.
Para cerrar es importante decir que cada aspecto tratado relacionado a la toma de decisiones desde un liderazgo, constituye una arista de un marco sustancial que enriquece esta actividad. Identificar un estilo de liderazgo, considerar importante tomar decisiones de calidad, ser éticos e íntegros en la toma de decisiones y desarrollar, si no se posee naturalmente, la intuición y la creatividad para ver más allá de lo evidente y decidir basados en las corazonadas, son considerados fundamentales en la persona que desea influenciar.
Ser líder requiere de un esfuerzo por considerar a los demás superiores a él mismo, puesto que es fácil trabajar con gente que hace cosas extraordinarias, pero cuando existe el ordinario, el que le adversa, es allí donde se evalúa su esfuerzo por influenciar y trabajar en equipo. Un buen líder no usará nunca a las personas para triunfar, él les motiva para que juntos lo puedan lograr. No se considera perfecto, sino que necesita equipo integrador que lo apoye y juntos tomar las mejores decisiones.
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